A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)（a公司是一家從事軟件開發(fā)與生產(chǎn)）
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急需軟件項目管理案例，要案例就行，軟件項目的~
A公司是一家美資軟件公司在華辦事機構(gòu)，其主要的目標是開拓中國市場、服務中國客戶，做一些本地化和客戶化的工作。它的主要軟件產(chǎn)品是由總部在硅谷的軟件開發(fā)基地完成，然后由世界各地的分公司或辦事機構(gòu)進行客戶化定制、二次開發(fā)和系統(tǒng)維護。這些工作除了日常銷售和系統(tǒng)核心維護之外，都是外包給本地的軟件公司來做。東方公司是A公司在中國的合作伙伴，主要負責軟件的本地化和測試工作。
Bob先生是A公司中國地區(qū)的負責人，Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經(jīng)理。東方公司是由William負責開發(fā)和管理工作，William本身是技術(shù)人員，并沒有項目管理的經(jīng)驗。
當Henry接手這項工作后，發(fā)現(xiàn)東方公司的項目開發(fā)成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺乏必要的溝通 只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發(fā)工作，也造成了很多不必要的麻煩。
為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。隨后，Henry和William召開了一系列的會議 提出了新的做法。
首先，他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃;其次，成立了單獨的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開;并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通;同時，還采用了里程碑管理。
六個月后，軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善?
Henry和William又進行了反復探討，發(fā)現(xiàn)主要有三個方面問題：1、軟件本地化產(chǎn)生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題;2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細引起的;3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調(diào)試，所以新版本還是有許多的問題。
此時，Henry向Bob提出是否采用公開招標的方式，選擇新的、實力更強的合作伙伴。但Bob認為，與東方公司合作時間已經(jīng)很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數(shù)據(jù)進行分析，制定出更詳細的進度計劃;其次，要求東方公司提供詳細的開發(fā)文檔和測試文檔 做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難);第三，重新審核開發(fā)周期，對里程碑進行細化。
又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達到項目運行的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問，認為實時推出換代產(chǎn)品不需要那么長的時間。
較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質(zhì)量的進度是很難控制的。對于項目經(jīng)理來說需要一整套復雜的能力，比如制定計劃、確定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的最終結(jié)果有直接或者間接的關(guān)系。
然而，國內(nèi)的項目經(jīng)理大多沒有接受過正規(guī)訓練，缺乏項目管理方面的專業(yè)知識的技巧，往往只是憑借以前的少量經(jīng)驗盲目去做，容易出現(xiàn)各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經(jīng)驗和技巧，往往造成進度不斷推遲，而質(zhì)量無法保證的情況。
在這個案例中，我們可以看到現(xiàn)在IT業(yè)內(nèi)許多外包項目的影子。
在該案例中，東方公司沒有專門的項目經(jīng)理，是由技術(shù)人員William兼做管理。這是國內(nèi)軟件公司經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。最初，出現(xiàn)進度落后的問題時，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進度的較常見做法。
里程碑管理的引入
一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下，在明確的工作說明書(SOW)和WBS的基礎上制定具體的進度計劃時，需要采用一些具體的技術(shù)。像這種軟件外包項目，最成熟的技術(shù)是里程碑管理。
里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項目中，可以將需求的最終確認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務作為項目的里程碑。本案例中，Henry在接手項目后采用里程碑進行管理是很恰當?shù)摹?/p>
不過，要注意的是，每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結(jié)，并對后續(xù)工作進行計劃調(diào)整。對于一些管理效果明顯的領域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現(xiàn)問題的領域，應給予較多的關(guān)注。當然，在軟件項目里，進度的變化是較常見的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達到客戶的要求，進度依然拖后。在這里，就需要考慮另一個因素-質(zhì)量與進度的關(guān)系。
通常，項目管理的前提是保證在預算內(nèi)、滿足質(zhì)量的前提下，按進度完成項目。因此，可以看到，保證質(zhì)量是前提。那么，如何在滿足質(zhì)量的前提下管理進度呢?單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。具體步驟為：
首先，盡量利用歷史數(shù)據(jù)。在本案例中，Henry應該調(diào)查之前的項目情況，將會發(fā)現(xiàn)可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質(zhì)量和進度的關(guān)系。
其次，由于此項目是軟件外包項目，Henry不能完全掌握項目的資源 調(diào)度情況，因此缺乏對質(zhì)量的控制。這也是大多數(shù)外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對進度管理 ;計劃添加質(zhì)量參數(shù)的方法，也就是通過參數(shù)調(diào)整進度和質(zhì)量的關(guān)系。
這一做法的前提是要有一定的歷史數(shù)據(jù)。比如，從歷史數(shù)據(jù)中得知，完成子項目的時間是5天，測試后有15個問題;完成同樣子項目的時間是7天，測試后有10個問題;完成同樣子項目的時間是8天，測試后有5個問題，……以此類推。
隨著數(shù)據(jù)的不斷增多的，采用兩維坐標圖，就會得到一些離散的點(不考慮資源的差異)，并形成一條曲線，見圖1?？紤]項目允許的質(zhì)量范圍，對照圖中的數(shù)據(jù)，找出相應的參數(shù)。根據(jù)得到的參數(shù)，確定一個合適的進度計劃
外資公司財務運作的疑問
1. 首先軟件開發(fā)收入涉及的流轉(zhuǎn)稅是不可能避免的，這是以收入為基礎計算的，你還是依照稅法的要求按時申報交納。
2. 其實你所在意的是所得稅。你最好了解一下AB兩家公司所在國對所得稅征收的政策，具體核算一下，在哪國交納所得稅比較合算，如果是B公司所在國，那么A公司就可以少做利潤，而把利潤轉(zhuǎn)嫁到B公司所在國，在那里交納所得稅。
3. 從實務角度看，長期報虧的企業(yè)稅務風險比一般企業(yè)要大，這是一樣的。如果不盈利，那么這個公司就沒有開辦的價值，如果一直在開，那么里面肯定有貓膩，會引起相關(guān)稽查部門的注意的。
具體怎么弄，你最好還是結(jié)合一下你們當?shù)氐膶嶋H情況，具體核算具體分析后確定。