今天給各位分享軟件開發(fā)項目案例的知識，其中也會對軟件開發(fā)項目案例分析進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、軟件項目啟動管理案例分析-缺乏正式項目啟動給項目經理造成的難題（詳見問題補充）
• 2、急需軟件項目管理案例，要案例就行，軟件項目的~
• 3、制約軟件項目成功的因素
• 4、軟件項目開發(fā)總結報告實例
• 5、軟件項目管理及案例分析
• 6、軟件項目管理案例教程

軟件項目啟動管理案例分析-缺乏正式項目啟動給項目經理造成的難題（詳見問題補充）

回答問題1：

周某的遭遇很普通，沒什么值得詫異的。產生的原因就是每個人的想法不同，處理方法也不同。所以這才需要周某去周旋和解決。明顯周某沒有解決這種事情的魄力和膽識。

回答問題2：

按你說的，這個項目的啟動沒有問題。雖然沒有開幕式，但相關負責人都已經清楚了各自的關鍵人員?；蛟S下級一些人不知道，但這不重要。只要做好一些協調和溝通就能解決。

回答問題3：

不要總想著什么大會，你看電視電影看多了。

回答問題4：

人家給你的授權已經足夠了。只是你沒用好。

急需軟件項目管理案例，要案例就行，軟件項目的~

A公司是一家美資軟件公司在華辦事機構，其主要的目標是開拓中國市場、服務中國客戶，做一些本地化和客戶化的工作。它的主要軟件產品是由總部在硅谷的軟件開發(fā)基地完成，然后由世界各地的分公司或辦事機構進行客戶化定制、二次開發(fā)和系統維護。這些工作除了日常銷售和系統核心維護之外，都是外包給本地的軟件公司來做。東方公司是A公司在中國的合作伙伴，主要負責軟件的本地化和測試工作。

Bob先生是A公司中國地區(qū)的負責人，Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經理。東方公司是由William負責開發(fā)和管理工作，William本身是技術人員，并沒有項目管理的經驗。

當Henry接手這項工作后，發(fā)現東方公司的項目開發(fā)成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺乏必要的溝通 只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發(fā)工作，也造成了很多不必要的麻煩。

為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。隨后，Henry和William召開了一系列的會議 提出了新的做法。

首先，他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃;其次，成立了單獨的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開;并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通;同時，還采用了里程碑管理。

六個月后，軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善?

Henry和William又進行了反復探討，發(fā)現主要有三個方面問題：1、軟件本地化產生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題;2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細引起的;3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調試，所以新版本還是有許多的問題。

此時，Henry向Bob提出是否采用公開招標的方式，選擇新的、實力更強的合作伙伴。但Bob認為，與東方公司合作時間已經很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數據進行分析，制定出更詳細的進度計劃;其次，要求東方公司提供詳細的開發(fā)文檔和測試文檔 做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難);第三，重新審核開發(fā)周期，對里程碑進行細化。

又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達到項目運行的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問，認為實時推出換代產品不需要那么長的時間。

較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質量的進度是很難控制的。對于項目經理來說需要一整套復雜的能力，比如制定計劃、確定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的最終結果有直接或者間接的關系。

然而，國內的項目經理大多沒有接受過正規(guī)訓練，缺乏項目管理方面的專業(yè)知識的技巧，往往只是憑借以前的少量經驗盲目去做，容易出現各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經驗和技巧，往往造成進度不斷推遲，而質量無法保證的情況。

在這個案例中，我們可以看到現在IT業(yè)內許多外包項目的影子。

在該案例中，東方公司沒有專門的項目經理，是由技術人員William兼做管理。這是國內軟件公司經常會出現的問題。最初，出現進度落后的問題時，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進度的較常見做法。

里程碑管理的引入

一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下，在明確的工作說明書(SOW)和WBS的基礎上制定具體的進度計劃時，需要采用一些具體的技術。像這種軟件外包項目，最成熟的技術是里程碑管理。

里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項目中，可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。本案例中，Henry在接手項目后采用里程碑進行管理是很恰當的。

不過，要注意的是，每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續(xù)工作進行計劃調整。對于一些管理效果明顯的領域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現問題的領域，應給予較多的關注。當然，在軟件項目里，進度的變化是較常見的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達到客戶的要求，進度依然拖后。在這里，就需要考慮另一個因素-質量與進度的關系。

通常，項目管理的前提是保證在預算內、滿足質量的前提下，按進度完成項目。因此，可以看到，保證質量是前提。那么，如何在滿足質量的前提下管理進度呢?單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。具體步驟為：

首先，盡量利用歷史數據。在本案例中，Henry應該調查之前的項目情況，將會發(fā)現可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質量和進度的關系。

其次，由于此項目是軟件外包項目，Henry不能完全掌握項目的資源 調度情況，因此缺乏對質量的控制。這也是大多數外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對進度管理 ;計劃添加質量參數的方法，也就是通過參數調整進度和質量的關系。

這一做法的前提是要有一定的歷史數據。比如，從歷史數據中得知，完成子項目的時間是5天，測試后有15個問題;完成同樣子項目的時間是7天，測試后有10個問題;完成同樣子項目的時間是8天，測試后有5個問題，……以此類推。

隨著數據的不斷增多的，采用兩維坐標圖，就會得到一些離散的點(不考慮資源的差異)，并形成一條曲線，見圖1?？紤]項目允許的質量范圍，對照圖中的數據，找出相應的參數。根據得到的參數，確定一個合適的進度計劃

制約軟件項目成功的因素

引子

一個項目從其一成立開始，項目各方干系人都會期望項目能夠根據既定的計劃一步步順利地導向最后的成功。影響項目的最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域（包括項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力管理、溝通管理、風險管理和采購管理），無一對項目的最后成功不產生積極影響。然而，要這九大知識領域對項目成功產生的影響的輕重程度上進行比較的話，我認為其中項目范圍管理是最為重要的。

什么是項目范圍管理

那么，什么是項目范圍和項目范圍管理呢？項目范圍是指產生項目產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。項目干系人必須在項目要產生什么樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。

項目范圍與項目其它約束條件的相互影響

制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——范圍、時間、成本。

在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結束，要使得項目結束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好象一個無底洞，對項目的最后結束誰的心里也沒有底。這種情況的出現對于公司的高層來說，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現并不罕見。造成這樣的結果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍。可見項目的三約束中最主要還是范圍的影響最主要。

范圍管理案例

失敗案例：我了解到這樣的實際案例，這是一個軟件開發(fā)的項目，整個項目已經進行了兩年多之后項目何時結實還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。

成功案例：同樣是一個軟件開發(fā)的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟件開發(fā)活動進行管理，有相對完善的軟件開發(fā)管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執(zhí)行。

因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。

造成范圍界定不清的原因

既然項目范圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現這種現象的原因。我認為造成這種現象的出現有以下三方面的原因：

首先，是企業(yè)一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；

第二，是企業(yè)及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；

第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續(xù)項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。

由以上的論述，我們可以得出結論：完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那么，怎樣才能做好項目范圍管理呢？下面大量篇幅將對這一問題進行詳細的論述。

如何管理好項目范圍

既然已經認識到項目范圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。

首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學過程。做好項目管理應該包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過程：

啟動過程

啟動是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。

啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據。項目章程中還將規(guī)定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規(guī)定，以致后續(xù)工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽略項目的啟動過程。

范圍計劃過程

范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。

古語云：“預則立，不預則廢！”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和好的方法是肯定不行的。

要做好一個項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。

前面講到這個過程有一個輸出是范圍說明書，那么范圍說明指的是什么呢？范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。

范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風險。

范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩(wěn)定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。

范圍定義過程

范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。

WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

制定好一個WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。

范圍核實過程

范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。

這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。

再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關鍵問題是如何對變更如何進行有效的控制?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。

因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實用的變更程序。

執(zhí)行好以上項目范圍管理的五個過程，我認為對項目范圍的管理、控制將是行之有效的！

軟件項目開發(fā)總結報告實例

軟件項目總結報告范文

1引言

1.1編寫目的

XXX公司業(yè)務管理系統的開發(fā)已經基本完成。寫此項目開發(fā)總結報告，以方便我們在以后的項目開發(fā)中來更好的實施項目的訂制開發(fā); 讓我在今后的項目開發(fā)中有更多的有據的資料來規(guī)范我們的開發(fā)過程和提高我們的開發(fā)效率,從而創(chuàng)造更多公司效益。

1.2背景

項目名稱：XXX業(yè)務管理系統

軟件名稱：XXX業(yè)務系統

客戶：XXX

用戶：XXX員工

1.3參考資料

項目開發(fā)文檔：

1．軟件開發(fā)數據模型：PDM_OperationSystem20070831.pdm

2．數據庫開發(fā)文檔： XXX業(yè)務管理系統數據庫設計說明書2.0.doc

3．軟件業(yè)務流程參考：XXX業(yè)務管理系統流程說明.doc

4．軟件使用手冊參考：XXX業(yè)務管理系統功能說明3.0.doc

5．軟件業(yè)務流程參考：XXX業(yè)務管理系統流程說明.doc

6．軟件中使用到的第三方控件：ComponentArt Web.UI 2006.1252 for asp.net2.0.rar

7．軟件中使用的安全Ikey驅動：Ikey Driver.rar

以上參考資料是截止2007-08-31是最新的資料文檔。如有修改，即使修改此處的參考文檔名稱。

2開發(fā)工作評價

2.1對生產效率的評價

1． 系統開發(fā)已歷時快1年的時間了

2． 開發(fā)的反復性比較多。

3． 對客戶的需求理解不是很透徹。

綜合以上，此項目的開發(fā)效率不是很高，相反有相當一定時間的浪費。

2.2對產品功能的評價

經過我們公司各位同事的共同努力協作，XXX業(yè)務管理系統已經很好的完成了客戶的業(yè)務流需求。經過對客戶使用過程的觀察，此項目開發(fā)的還是比較成功，但是還是存在著一些問題，造成這些問題的原因是多方面的。如：前期系統數據庫的設計缺陷和部分代碼的構建缺陷、客戶需求的理解上也存在一定問題，這就需要我們用一定的時間來維護客戶使用過程中提出的新問題和存在的debug?？偟膩碚f，此系統的功能開發(fā)還是一個比較成功的案例。

2.3對技術方法的總結

在此項目中使用到技術和工具：

1． 使用代碼生成器：使用代碼生成器 [動軟.Net代碼自動生成器],此工具在很大程度上提高了編碼效率，從而加快了項目的開發(fā)進程。在以后的項目中，我們要盡量的來使用一些類似的工具來在最短的時間內完成工作。在今后的項目開發(fā)中，我們最好是能開發(fā)出適合自己的代碼生成工具，更大限度的節(jié)省開發(fā)周期和開發(fā)費用。

2． 使用數據庫建模工具；PowerDesigner 工具來建立系統數據庫模型，以方便程序員很好的理解業(yè)務流和掌握系統架構者的架構思想，更好的滿足客戶的功能需求。在今后的項目開發(fā)中，我們要更好的來完成系統的前期數據庫模型的建立，最大的來優(yōu)化系統功能。

3． 使用第三方控件：此系統中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上滿足了客戶對軟件界面的需求，從而也給軟件的操作帶來了方便。本項目中只使用了ComponentArt Web.UI一種第三方控件，在今后的項目開發(fā)過程中，要繼續(xù)使用第三方的控件。這樣以來，無論是針對軟件界面的美觀性、友好性來說、易操作性而言，還是針對系統開發(fā)效率而言，這都是很好途徑。但需要意的是：在是使用第三方控件時，要謹慎的選擇一些網絡中的比較常見的第三方控件。

4． 使用自定義控件：此系統中使用了自定義控件(GhdGridView),此自定義控件可以很好的統一系統中的所有信息顯示表格樣式。如客戶對數據顯示樣式有什么新的意見，我就不需要修改每一個頁面的表格樣式，我們只需要修改GhdGridView控件的樣式，系統中的所有繼承自GhdGridView的表格樣式都可以改變。

5． 系統開發(fā)框架：此系統的框架使用的是簡單三層結構，此框架在開發(fā)一些中小軟件是比較實用的。但是我們要是可以開發(fā)出自己的框架，把一些通用的功能開發(fā)到框架中。這樣以來，在以后的系統開發(fā)中，針對系統中一些通用的功能就不需要再開發(fā)，從而也可以很好的提高我們的開發(fā)效率；減少很多維護費用。使我們的技術不斷的更加成熟。

6． 系統安全加密：此系統中針對客戶提出的系統安全問題，我們采用了Ikey加密硬件鑰匙來驗證客戶端登陸客戶的合法性，此Ikey鑰匙可以綁定到一個系統使用用戶，也可以讓多個用戶來使用一個加密鑰匙來驗證登陸系統的合法性。這樣以來，即使用戶的密碼不慎丟失，或者被不法人員取得（不法人員他也是無法登陸到我們的系統中來），這樣就最大的提高了我們系統的安全性。Ikey加密鑰匙是很好的加密B/S架構軟件的硬件工具，在以后的軟件安全方面可以借鑒。

3項目經驗總結

3.1簽定合同

一個項目的開發(fā)成敗或者說項目開發(fā)帶來效益的大小，在很大程度上是受項目合同簽定的影響的。往往，很多一部分公司與客戶簽定的項目合同都是很模糊的，也很難簽定的比較清楚，這樣以來就會導致在項目的開發(fā)后期，工作兩會越來越大，影響項目的竣工周期；而且，項目的開發(fā)費用一般是不會變的。這樣以來，我們就大大的降低了我們的開發(fā)效益。雖然需求范圍很難簽定的明確，但是我們在簽定合同時，要盡量的去把合同功能邊界和添加新功能的條件簽定。

3.2開發(fā)團隊

在項目確立后，要盡快的建立起項目開發(fā)團隊。

項目團隊成員的團結合作、相互溝通是非常重要的，團隊成員之間要相互學習彼此的優(yōu)點和技術，使團隊的能力不斷的提高。這樣，在項目的開發(fā)過程中，團隊才不會被難題困住不動。另外，團隊中要有一個項目負責人，這個人無論是在與客戶的溝通上，還是在技術上都要是很出眾的人，此項目負責人要能很好的溝通客戶與開發(fā)成員之間，以此來更好的理解客戶的功能需求。人的記憶力總是有限的，所以就要求開發(fā)團隊成員要盡量的書寫一些開發(fā)文檔，這些文檔往往是我們在項目開發(fā)后期要用到的可尋資料。項目團隊士氣是項目成功的一個因素,我們需要不斷的來培養(yǎng)我們的團隊氣勢，使我們的團隊不斷的壯大。

3.3需求的調研

在項目確立后，就到了需求調研分析階段。

1． 項目組對客戶的整體組織結構、公司有關人員的關系、職責等如果沒有一個很好、足夠的了解掌握，這樣項目組就無法很好的完整的整理到客戶的需求、或者說客戶真實的功能需求，如此以來我們就為自己埋下了地雷,影響項目的開發(fā)周期，這就要求我們要與客戶搞好無論是工作上的還是生活上的朋友關系,要深入的去了解客戶需求。

2． 我們要盡量的讓客戶也參與到項目的開發(fā)團隊中來，也就是說我們要使客戶把自己也納入到項目的開發(fā)團隊中來，如此一來，我們掌握客戶需求的真實性、可靠性就會大大的提高,也就不會為項目的后期功能開發(fā)埋下陷阱

3． 在需求調研過程中，如果缺乏足夠用戶參與，這樣的需求調研也是失敗的。很多程序員不愿參與到客戶的需求調研中去，為什么呢？很簡單，與客戶溝通不如與代碼溝通容易有意思。盡管這樣，我們還是必須用足夠多的時間去和客戶進行溝通，了解他們真實的需求。很多用戶也是如此，他們自己也不愿意參與到項目的需求調研中來，為什么呢？需求調研有出去和朋友一塊爛漫對嗎。。。雖然現狀如此，我們還是要努力的使客戶參與到需求的調研中來。

4． 模糊需求，也就是模棱兩可是需求規(guī)格說明中最為可怕的問題。一是指諸多客戶對需求說明產生了不同的理解；一是指單個讀者能用不止一個方式來解釋某個需求說明。針對對這種情況，就要求我們的調研人員要能夠從多個角度來分析客戶的不同需求，整理出最終的需求與客戶確認，定出最終真實可靠的需求，我們絕不能憑借我們自己的單面理解來定立客戶的最終需求。

5． 在一個項目的開發(fā)中，文檔的書寫是極為中要的一項工作。因為，某些文檔就是我們在開發(fā)后期與客戶溝通的可尋依據、也是我們程序員在編碼過程中要用到的重要文檔。我們絕對不能認為，憑借我們的大腦來記錄所有的開發(fā)需求。。。；即使，你說你是天才，你要用你那顆愛因斯坦的大腦來記錄所有的開發(fā)需求，那也是不可能的，人的精力總是有限的。這就要求我們在需求調研中做好需求文檔的記錄和整理。

6． 需求調研工具選擇，客戶一般對圖形還是比較感興趣的，所以我們在調研過程中，我要盡量的采用圖形化界面來和客戶溝通需求。比如可以采用Rose工具，把客戶的意思轉換為用例圖、時序圖、協作圖、狀態(tài)圖、類圖等，使表達的意思更加直觀。這樣客戶會更快的進行問題的實質。

3.5做好開發(fā)計劃

在項目確立后，我們就需要做好項目開發(fā)計劃，需求調研用時，開發(fā)用時，測試用時，實施用時，維護用時。在我們做好了計劃后，我們要隨時的跟蹤計劃任務的完成進度，從而使我們的項目進度掌控在我們的開發(fā)周期范圍之內，今日計劃、行動，明日成功。

3.5很好的溝通

在其他行業(yè)中，人與人的之間的溝通只很重要的。項目開發(fā)也不例外，很好的溝通能夠加快項目的進度，這就要求我們每一個開發(fā)人員要學會和善于溝通于客戶和同事之間。在一個項目的開發(fā)過程中，我們與客戶的溝通是一個不斷交流和溝通的過程。在開發(fā)到一定的階段，我們就需要和客戶溝通已有功能，盡量的去避免一些隱藏的問題，及時的發(fā)現問題，解決問題，從而按時或者提前完成項目的開發(fā)。

3.6做好工作總結

在項目進行的過程中，我們要不斷去整理自己的工作情況和做好總結，這樣以來，無論是在自己的技術還是其它方面，都會對我們有很大的提高，在長期的積累后，無論是我們個人能力，，還是我們的團隊能力都會有很大的提高。

軟件項目管理及案例分析

軟件項目管理及案例分析

引導語：美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace說過，在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。下面是我為你帶來的軟件項目管理及案例分析，希望對你有所幫助。

中國科學院計算技術研究所是國家專門的計算技術研究機構，同時也是中國信息化建設的重要支撐單位，中科院計算所培訓中心是致力于高端IT類人才培養(yǎng)及企業(yè)內訓的專業(yè)培訓機構。中心憑借科學院強大師資力量，在總結多年大型軟件開發(fā)和組織經驗的基礎上，自主研發(fā)出一整套課程體系，其目的是希望能夠切實幫助中國軟件企業(yè)培養(yǎng)高級軟件管理與技術人才，提升整體研發(fā)能力。迄今為止已先后為國家培養(yǎng)了數萬名計算機專業(yè)人員，并先后為數千家大型國內外企業(yè)進行過專門的定制培訓服務。

高水平項目管理是軟件項目成功的關鍵，也是軟件產品質量的根本保證，具有這方面理論和實踐的人員是目前軟件組織中急需的高層次人才。為建立符合中國國情的軟件開發(fā)過程和組織體系，培訓中心特舉辦“軟件項目管理”培訓班，具體事宜通知如下：

一、培訓對象

軟件開發(fā)機構高級管理人員、項目經理、系統架構師、系統分析師、資深開發(fā)人員、質量保證人員以及其他對提升軟件開發(fā)質量負有責任的人員。 二、 學員基礎

1，對軟件項目的分析、設計、組織和開發(fā)具有一定實踐經驗;

2，有一定的軟件項目管理、技術管理或質量保證的基礎知識與實踐經驗。 三、師資

由業(yè)界知名專家親自授課：

袁老師 培訓中心高級講師，CMMI、GJB 5000A高級咨詢顧問，具有多年成功管理大型軟件項目的經驗，對軟件工程管理與過程具有深邃的理論見解和豐富的實踐經驗。 四、培訓要點

高質量軟件來自于高水平的項目管理，這個觀點已經成為業(yè)內的共識。軟件項目成功最重要的要素是什么?大型軟件項目是依靠一個組織來完成的，如果這個組織在管理上是無序的，開發(fā)過程是非正式和混亂的，計劃期限和成本目標通常超限，項目的成功取決于個人英雄式的行為，在人員發(fā)生變動時項目往往陷入災難，那么很難說這個項目會獲得成功。從這個意義上說，軟件項目管理是項目成功的關鍵因素。

所有軟件開發(fā)機構都必須在今天這種技術含量高、變化速度快、資源有限的環(huán)境下，實現軟件生產規(guī)?；?、規(guī)范化、國際化，這也是當前我國軟件行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。在這樣復雜的背景下，我們該如何去思考如何去做呢? 1，項目管理人員必須具備更廣闊的視角，包括站在更高的角度理解企業(yè)管理的思想理念，

理解產品開發(fā)的質量、成本、效率與效益之間的關系，理解過程是如何對管理發(fā)揮作用的，理解規(guī)范化的軟件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的領導素質，培養(yǎng)更好的領導力。這種寬闊的眼界，對于一個高級項目管理人員極其重要。

2，實施正確的軟件過程對產品質量影響巨大。為了使團隊在開發(fā)質量、效率以及成本上達到最優(yōu)化，我們需要不斷改進和優(yōu)化軟件過程。近年來隨著項目越來越大越來越復雜，軟件項目中存在著各種變化因素所帶來的沖擊越來越令人難以接受，促使業(yè)內研究更加合理的過程和與之相匹配的項目管理方式。過程改進需要有正確的思想理念，包括問題分析，科學與哲學理論基礎，合理的價值觀和方法論，以及正確對待改進中發(fā)現的問題。 3，高質量項目管理來自于正確的項目策劃。項目管理人員必須受到項目策劃的正規(guī)訓練，包括如何制定發(fā)布規(guī)劃，如何發(fā)現項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素，并且采取恰當的策略。還需要注意，在今天的形勢下，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，項目經理必須領導團隊共同策劃創(chuàng)新的產品概念，有目的、有組織的實現系統化創(chuàng)新，能夠使用國際上通用的方法安排項目進度與日程，這對于項目成功極其重要。

4，為了增加產品的國際競爭力，產品質量作為經濟發(fā)展的戰(zhàn)略問題變得越來越重要，軟件質量也正被視為軟件企業(yè)的生命。大型項目質量控制問題的實施和解決，需要按照系統工程的理論進行，使整個系統所具有的多種不同的目標之間相互協調，以期達到系統質量的最優(yōu)化。這需要項目經理對軟件質量控制有深刻而透徹的理解。

5，為了確保項目的過程質量和產品質量達到要求，在開發(fā)過程中必須以可度量的方法對項目實施監(jiān)控。我們不要期望有了好的計劃就可以高枕無憂，也不要期望計劃一成不變，項目經理的責任是不斷監(jiān)控項目的進展，不斷的以問題、對策與解決方案的思路，在動態(tài)過程中去管理與調整。并且還要善于把監(jiān)控過程轉變?yōu)檎{動團隊積極性的有效手段。

6，我們堅信：團隊是決定項目成敗的最重要因素。很多開發(fā)問題的出現，大多是由于機構對團隊重要性的誤解所造成的。因此希望更加有效開發(fā)的軟件機構要把思考重心放在團隊建設上，這是一個明智的選擇。建立一個有競爭力的團隊，是取得項目成功的關鍵步驟，而對于一個軟件機構來說，團隊是最有價值的資產。但我們如何來做如何來思考呢?

7，不要期待項目管理是什么神奇的方法。管理是個十分嚴肅的事情，它既需要在宏觀上把握，又需要關注細節(jié)，特別是對一些關鍵點需要敏銳的.識別出來并找到解決方案。這就需要在實踐中不斷積累經驗以及在理論上得到提升。

本課程并不是一個泛泛的原理性課程，而是許多專家多年來理論和實踐的總結。我們需要有更廣闊的視野、對問題更深邃的認識以及對改進與優(yōu)化的不懈追求，更需要總結出不斷優(yōu)化管理的思路。在內容安排上，課程既有理論指導，也有通過案例對問題的共同探討，把理論和實踐有機的結合起來。這是一個強調思考力的課程，也是我們趕超世界先進水平新的增長點，希望所有學員都在這個課程中受益。 五、培訓內容

第一講 從宏觀集成的視角看項目管理 1，軟件項目與項目管理 項目的定義與特點 項目管理及其關鍵要素 項目管理的宏觀視角 2，集成化軟件項目管理模型 從宏觀的視角看項目管理 項目啟動過程中的前期決策 項目管理計劃的銜接 項目管理要關注產品質量 第二講 改善軟件工程方法

1，軟件過程：現代對于傳統的挑戰(zhàn) 軟件過程的定義與概念 對于軟件過程的重新思考 傳統瀑布方式的問題 對于傳統項目管理的反思 迭代式軟件開發(fā)過程 項目不同階段的度量要點

2，用經濟學的觀點改善軟件工程方法

從工作量與成本模型入手研究項目管理方法 降低軟件規(guī)?；蛘邚碗s度 改進軟件開發(fā)過程 創(chuàng)建高效率的團隊 第三講 如何進行項目策劃 1，定義項目的目標和范圍

建立對項目目標和范圍的認識 – 定義項目大綱

定義對項目參與人員的要求，早期獲得項目成員的參與

案例分析：典型項目的組織機構(大中小型項目組織結構設置要點) 記錄上述內容，作為項目計劃的第一部分 2，工作拆分

為進行詳細估算和日程的排定提供基礎 確保工作識別的完整性 增加項目的成功機會 項目特點及策略確定

案例分析：大型項目特點及關鍵策略確定(某知名商業(yè)銀行信用卡核心系統、美國宇航局項目) 拆分的重要原則

WBS拆分顆粒度實例講解 3，風險管理 風險的識別 風險分類學 識別風險方法論 案例分析：識別風險 風險應對策略

案例分析：風險策略舉例 緩解方法

案例分析：風險應對(某知名商業(yè)銀行Iphone版手機銀行、業(yè)務運營支撐網絡管理工程) 4，軟件估算

軟件估算思路：自頂向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能點方法(標準及簡化功能點方法)

供應商采購的估算應用(中國軟件行業(yè)軟件工程定額標準) 基于歷史數據的估算方法

大項目估算結果舉例(某知名商業(yè)銀行信用卡核心系統) 某大型國有商業(yè)銀行工作量及工期標桿系數舉例 5，干系人管理

6，項目計劃的承諾及基線化 第四講 如何進行項目監(jiān)控 1，項目監(jiān)控的范圍和內容

2，對照計劃監(jiān)督項目 3，分析監(jiān)控數據

項目量化管理：掙值分析法 掙值分析法基礎

三個重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 掙值分析實例展示及分析練習 實施里程碑評審

4，項目監(jiān)控中的項目管理活動 管理糾正措施 5，項目監(jiān)控樣例展示 項目周報 項目會議紀要

干系人及關鍵依賴關系 項目數據統計分析報表 項目管理工具簡介 第五講 供應商管理

1，供應商管理的范圍和內容 2，供應商管理的主要流程 3，供應商管理的關鍵點

關于IT系統建設策略 產品選型評估要點

樣例展示：某外包項目選型評估報告及評估細項 供應商管理策略

樣例展示：某外包項目采購合同 項目測試與驗收策略

樣例展示：某外包項目驗收計劃 交付物驗收

人力外包及維護類外包管理 第六講 如何進行需求管理 1，需求管理的范圍和內容 2，獲得對需求的一致理解 獲得對需求的理解 獲取對需求的承諾

需求受理流程，改變業(yè)務的習慣，加強流量控制 3，需求跟蹤 4，需求變更控制

確定需求變更類型 審批變更申請 管理變更請求

案例分析：某大型項目項目管控機制

系統日常升級維護中的需求變更控制：版本排期與凍結機制

5，需求管理參考模板：某知名商業(yè)銀行業(yè)務需求模板及非功能需求樣例 第七講 打造有戰(zhàn)斗力的團隊 1，項目經理的領導力

領導力以及領導力模型 激勵、組織與創(chuàng)新

理解開發(fā)人員的典型動機

最重要的個激勵因素 正確應用獎賞和鼓勵

關注讓士氣崩潰的殺手問題 如何培養(yǎng)自己的領導力 3，實現有效的團隊合作

4，提高項目開發(fā)效率的的原則與技巧 避免做錯事勝于做正確的事 管理原則與技術原則

一個標準是否可以適合所有情況? 項目按時完成的可能性 感知與現實的差距 時間到哪里去了? 典型的進度改進模式

六、培訓目標1，掌握復雜軟件項目規(guī)劃與監(jiān)控的方法，并在實際項目過程中靈活應用; 2，在項目開發(fā)中正確應用可度量的方法進行項目規(guī)劃與控制; 3，在項目管理中正確實施質量控制方法;

4，對項目過程中的團隊有深刻的理解，確保軟件項目走向更高層次的成功; 5，通過對問題的分析與系統思考，對軟件過程與管理方法進行優(yōu)化與改進。

七、培訓時間、地點 ;

軟件項目管理案例教程

軟件項目管理案例教程

引導語：《校務通管理系統》的成本估算過程是循序漸進的，隨著項目的不斷發(fā)展，估算可以重復多次進行，而且是逐步求精的。下面是我為你帶來的軟件項目管理案例教程，希望對你有所幫助。

1.合同簽訂前的成本估算

開始簽訂合同的時候，根據以往類似項目的經驗，采用類比估算方法進行粗略的估算。根據用戶的要求，系統采用B/S結構，公司的JSP+SQL Server技術比較成熟，以前成功完成過類似項目，根據工作說明書(Statement Of Work，SOW)的要求，基本上需要2~3個開發(fā)人員，2個月左右的開發(fā)時間，大約4~6人月的工作量，所以10萬~15萬可以作為合同的參考報價。

2.合同簽訂后成本估算

合同簽訂后，根據現有的資源和WBS分解的結果，進一步細化估算。由于WBS分解是針對項目的功能進行的分解，在成本估算的時候，首先估算每個任務的.開發(fā)工作量，然后通過系數獲得相應的質量、管理任務的工作量，從而計算直接成本，之后計算間接成本以及總成本。具體過程如下：

(1)資源估算

人力資源： 2個開發(fā)人員

1個項目管理人員(項目經理) 1個質量保證人員 1個配置管理人員

設備資源(作為間接成本計算) 3臺電腦 1臺服務器

(2)項目成本估算

步驟1：根據項目任務分解結果WBS估算出項目開發(fā)工作量，如表1所示。

表1：項目開發(fā)工作量估算表 單位：人天

WBS編號 任務名稱 估計值 1 通用功能-增量1 1.1 電子課表 8 1.2 會議通知和公告 3 1.3 通訊錄 2 1.4 個人日記 5 1.5 作業(yè)布置和批改 8 1.6 教師答疑 5 2 日常業(yè)務管理功能 2.1 招生管理-增量2 2.1.1 報名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班 10 2.1.4 統計查詢 8 2.2 學生日常管理-增量3 2.2.1 學生檔案管理 4 2.2.2 學生考勤管理 2 2.2.3 學生獎懲 2 2.2.4 學生變動 2 2.3 教務管理-增量4 2.3.1 教師日常管理 2 2.3.2 年級、班級設置 2 2.3.3 學科設置 2 2.3.4 年級、班級課程設計 5 2.3.5 排課表 9 2.3.6 考試管理 4 2.3.7 評價 5 2.4 教師備課系統 外包5000元 2.5 資源庫系統 外包3000元 2.6 網上考試 外購3000元 2.7 論壇 已存在 2.8 聊天室 已存在

步驟2：計算開發(fā)成本

(a) 從表1得知項目工作量是103人天，假設開發(fā)人員成本參數=480元/人天，則內部開

小計

31 26 10 31 1 1 1 1 1

發(fā)成本=480元/天×103天=49440元。

(b) 加上外包外購部分的軟件成本5000+3000+3000=11000元，則開發(fā)成本

=49440+11000=60440元。 步驟3：計算管理、質量成本

由于任務分解的結果主要是針對開發(fā)任務的分解，管理任務和質量任務成本可以通過計算開發(fā)任務成本得到，因此根據以往的經驗，管理任務和質量任務成本=開發(fā)任務成本×20%=12088元。 步驟4：計算直接成本

直接成本=開發(fā)成本+管理和質量成本=72528元。 步驟5：計算間接成本

(a) 間接成本包括前期合同費用、房租水電、培訓、員工福利、客戶服務等。 (b) 根據以往經驗，采用公式：間接成本=直接成本×25%=18132元。 步驟6：計算總估算成本

項目總估算成本=直接成本+間接成本=90660元。 步驟7：重新評估項目的報價

重新評估一下項目報價的準確性，當然這時候，項目的合同已經簽署了，報價是不能更改的，但是通過再次的評估可以進一步明確企業(yè)的項目運作和利潤情況等。

如果項目的風險利潤是30%，其中風險基金10%，利潤15%，稅費5%。則項目的總報價=90660×1.3=117858元。應該說項目報價還是比較合適的。

另外，可以采用簡便的算法進行估算，企業(yè)的報價可以通過開發(fā)規(guī)模的估算直接得出，例如如果成本系數為2.5萬元/人月，項目規(guī)模103人天，一個人月22人天，則項目報價=25000×103/22=117045元。

(3)項目成本預算

在編制項目計劃中考慮到：2個開發(fā)人員是全職在這個項目中，而項目經理、質量保證人員和配置管理人員不是全職在這個項目中，他們同時還在管理其他的項目，進行成本估算的時候，應該根據項目人員付出的時間進行成本預算。人力資源費率見表2。

表2：人力資源費率

項目成本預算如表3所示，預算總成本為75160元，與估算的成本基本持平。這樣75160元可以作為項目的成本控制參考。

表3：項目成本預算

標識號 任務名稱 1 校務通管理系統 2 軟件規(guī)劃 3 項目規(guī)劃 4 計劃評審 5 需求開發(fā) 6 用戶界面設計 7 用戶需求評審

修改需求、修改用戶

8 界面 9 編寫需求規(guī)格說明書 10 需求驗證 10 設計 11 概要設計

數據庫ER圖編制、建

12 庫 13 設計評審 14 實施 15 通用功能-增量1 22 招生管理-增量2 28 學生日常管理-增量3 34 教務管理-增量4 43 教師輔助功能-增量5 48 聊天室/論壇-增量6 52 系統集成 53 系統集成測試 54 環(huán)境測試 55 提交 56 完成文檔 57 驗收、提交

開始日期

2003-4-10 2003-4-10 2003-4-10 2003-4-11 2003-4-14 2003-4-14 2003-4-15 2003-4-16 2003-4-16 2003-4-18 2003-4-17 2003-4-17 2003-4-21 2003-4-22 2003-4-22 2003-4-22 2003-5-1 2003-5-8 2003-5-13 2003-5-26 2003-5-30 2003-6-3 2003-6-3 2003-6-4 2003-6-5 2003-6-5 2003-6-6

結束日期 預算成本(元) 2003-6-6 75160 2003-4-11 3320 2003-4-10 1200 2003-4-11 2120 2003-4-18 6240 2003-4-14 1120 2003-4-15 2120

1120

2003-4-16

2003-4-17 560 2003-4-18 1320 2003-4-22 4120 2003-4-18 1120

560

2003-4-21

2003-4-22 2440 2003-6-6 54640 2003-4-30 12520 2003-5-7 9000 2003-5-12 6600 2003-5-23 16040 2003-5-29 5800 2003-6-2 4680 2003-6-4 2920 2003-6-3 1120 2003-6-4 1800 2003-6-6 3920 2003-6-5 1480 2003-6-6 2440

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